因科学技术的高速发展和全球化市场形成,顾客需求越来越多样化.企业组织生产的产品的周期性也越来越短.研发费用的投入量越来越高.企业之间的竞争更加激烈.企业面对这种情况应作出适时变化.根据市场环境与企业本身资源能力进行整合,找到适当的位置.选用正确的战略来积极应对市场变化. 产品开发十字架战略是李文武先生提出的. 

       产品开发十字架战略分成四类: 

      一类是低端科技产品与服务单一化战略.就是企业组织开发科技含量低的单一产品或者服务.优点:研发费用低,成本低,生产批量大,容易形成规模产业.集中资源(管理,技术,财务,领导精力)于单一领域.产品或服务价格低.缺点:竞争者多,产品单一化使顾客选择的余地少,不能满足有不同需要和求新求异的顾客需要.科技含量低,容易被竞争者模仿.用该战略参与市场竞争可采用市场竞争战略中的成本领先战略与集中一点战略.
 
      二类是高端科技产品与服务单一化战略.就是企业组织开发科技含量高的单一产品或者服务.优点:科技含量高, 不容易被竞争者模仿.竞争者少.可取得高科技带来的高额利润.生产批量大,容易形成规模产业.集中资源(管理,技术,财务,领导精力)于单一领域.能够迅速占领市场. 能形成核心事业.缺点:研发费用高,初期成本高.产品与服务的价格高. 产品单一化使顾客选择的余地少,不能满足有不同需要和求新求异的顾客需要.该战略参与市场竞争可采用市场竞争战略中的集中一点战略. 

      三类是低端科技产品与服务多元化战略.就是企业组织开发科技含量低的多元化产品或者服务.优点:用剩余的资源去创造价值,从而形成不同的业务.共用企业的资源与能力,实行范围经济性.产品多元化使顾客选择的余地多,能够满足不同的需要和求新求异的顾客需要.研发费用低,成本低.产品或者服务的价格低.缺点: 每种产品与服务的生产批量不大,不能形成规模经济.不能集中资源(管理,技术,财务,领导精力).多元化浪费的价值超过其所创造的价值.科技含量低,容易被竞争者模仿.竞争者多.该战略参与市场竞争可采用竞争战略中的成本领先战略与差异化战略.
 
      四类是高端科技产品与服务多元化战略.就是企业组织开发科技含量高的多元化产品或者服务.优点: 用剩余的资源去创造价值,从而形成不同的业务.共用企业的资源与能力,实行范围经济性.产品多元化使顾客选择的余地多,能够满足不同的需要和求新求异的顾客需要.科技含量高,不容易被竞争者模仿,竞争者少.可取得高科技带来的高额利润.能够迅速占领市场.缺点:研发费用高,成本高. 每种产品与服务的生产批量不大,不能形成规模经济.不能集中资源(管理,技术,财务,领导精力).多元化浪费的价值超过其所创造的价值.不能形成核心事业.产品与服务的价格高.该战略参与市场竞争可采用竞争战略中的差异化战略.

      作者简介：李文武，著名管理学家。博锐管理在线专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。

       客户合作(CC)矩阵可以图表方式表示。
 
　　图表分两个维度表示。左方向上的箭头线表示客户的重要程度，从低程度到高程度。下方向右的箭头线表示客户的合作程度，从低程度到高程度。分为四个方框，作为四个区间：左上框是Ａ区间：发展关系，促进合作。右上框是Ｂ区间：加强关系，伙伴合作。左下框是Ｃ区间：暂停关系，回避合作。右下框是Ｄ区间：保持关系，保持合作。
 
　　本理论是李文武先生在客户关系管理（ＣＲＭ）和关系营销理论，合作伙伴关系管理基础上发展起来的。好钢用在刀韧上，我们企业也一样，要把有限的资源用在比较重要的地方。客户合作理论就是要我们的管理人员与营销人员在与客户打交道时选择性地建立关系与合作，不要把资源浪费在不起作用的地方。与客户合作与建立关系，就是为了客户忠诚度与保持度，就是要更加贴近客户，就是要让客户产生高度满意感。提高客户占有率，才能为企业组织带来很多利益。 

　　Ａ区：发展关系，促进合作。当客户比较重要时，能给企业组织带来各种利益。但由于种种原因还不愿意和企业组织合作时，我们的企业就要想办法跟客户发展关系，与客户联系，吸引客户，了解客户的需求，促进合作。

　　Ｂ区：加强关系，伙伴合作。当客户比较重要时，能给企业组织带来各种利益。而且又与我们的企业进行过生意上的合作与联系。那我们的企业组织就是要加强和维系这种合作，让客户持继地保持忠诚度。同时还要挖掘他们的需求，让忠诚的客户关系升华到如伙伴朋友一样的关系。 

    Ｃ区：暂停关系，回避关系。当客户不重要，不能给企业组织带来各种利益。顽固不化地不与企业组织合作，为了有的放矢，不浪费企业有限的资源，我们可以选择不与他们合作和建立关系。

　　Ｄ区：保持关系，保持合作。当客户有与我们合作的意向，但是现在不能给企业组织带来各种利益，我们要取悦他们。要与他们保持关系，搞好关系，等他们具备给企业组织能带来各种利益时，他们会成为企业组织未来的忠实客户。

    作者简介：李文武，著名管理学家。博锐管理在线专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。

　　企业发展到一定阶段，会遇到发展瓶颈，使企业生存产生困境。当困境产生，有的企业想到了变革管理。只有进行变革才能使企业焕发新的活力。变革的核心是创新，而创新的氛围与环境源自于企业领导的价值观，源自于企业领导的重视程度，源自于企业领导的执行力。全球竞争使我们的企业管理层不得不思变，不得不及时调整战略与策略，积极应变，积极应战。

　　领导自身变革模型就是在这样一个环境下产生的。领导自身变革模型是李文武先生提出的。

　　领导的价值观，世界观，人生观对企业的文化，企业的变革管理有着深远的影响，左右着企业兴衰成败。领导自身变革模型由企业环境变量，领导自身学习变量，领导思考模式，领导心智模式组成。

　　可用公式表示：领导自身变革=企业环境变量x领导自身学习变量X领导思考模式X领导心智模式。

　　我们用Q代表领导自身变革。E代表企业环境变量。P代表领导自身学习变量。V代表领导思考模式。L代表领导心智模式。

　　Q=ExPxVxL

　　企业环境变量：企业在经营过程中所遇到的各种对企业经营产生影响的要素。领导自身学习变量：企业经营者通过教育学习培训所获得的认知能力与知识技能等各种要素。领导思考模式：企业经营者所具有的思考问题的方式。领导心智模式：企业经营者思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。

　　领导自身变革会受企业内部外部环境改变，领导自身学习知识与技能的能力境长，领导的思考模式的改变，以及心智模式的改变，而使自已的价值观体系，行为模式发生改变，从而管理方式上，领导风格上，文化上影响着企业。影响着企业的每一个员工。当领导自身变革达到高度时，会产生对企业进行变革的强烈愿景，从而对企业进行变革管理。在企业中进行一场影响深远的革命。

    作者简介：李文武，著名管理学家。博锐管理在线专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。

　　具体操作是这样的：由主席会议的管理人员组织7-11人左右，每人人手一张卡片。由主持人提出要解决的问题，一项项在旁边的黑板上或者是笔记本电脑幻灯投影上。要求在座的人员每人在卡片写下三条解决方案，任何方案都行。然后由主持人把所有人手上的卡片收集后，把上面写下的解决方案再一条条列出，每一条方案的可行性由在座人员给予1-10分的评价。把所有参与人员的评价分加总。把所有的打完分后，按高低分摆列，从中选出最佳方案。一般情况最高分是最佳方案。记录在案。最后组织人，财，物予以落实最佳方案。最后还要评估落实的决策方案。对于相同分数的方案，可以再给评价一次，取高分落实。还可以把方案总分前三名的方案分配一定权重重评一次.取高分落实。参与者一般是高级管理人员，当然参与人员是管理方面的专家与技术专家最好。对于不同的参与者写出相同的方案可合并为一条方案。卡片上写下的方案不要写上参与者的名字。虽然说可以想出很多方案，但一定要有可行性，只有利用专家经验判断可行性，才能在现实中操作与落实。参与者每写三条方案的时间控制在１０分种之内最好。会议时间控制在２个小时最好，时间久了容易产生疲劳感。取前三名分数方案，可以设计决策标准，分配权重进行分析选择最佳方案，实施备择方案，评估决策方案。

　　这种会议有几种好处：一可以培养管理人员的创新性思考能力与解决实际问题的能力；二可以克服华盛顿合作定理带来的负面作用，避免出现争权战。三可以发现比较优秀的管理者，可以解决后继者的问题。四可以发挥民主作风，增加团队凝聚力与合作力。

　　这是一种集体决策技术。

    作者简介：李文武，著名管理学家。博锐管理在线专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。

　　企业执行力矩阵可用图表方式。图表分两个维度表示。左方向上的箭头线表示企业组织成员执行力程度，从低程度到高程度。上方向左的箭头线表示企业执行力文化，从弱文化到强文化。分为四个方框，作为四个区间：左上框是Ⅰ区间；高执行力+强文化（员工目标管理，自我管理团队，员工自主协调）。右上框是Ⅱ区间；高执行力+弱文化（授权管理，参与管理，管理高层模范作用）。左下框是Ⅲ区间；低执行力+强文化（教育培训，激励，管理控制）。右下框是Ⅳ区间；低执行力+弱文化（管理高层重组，企业文化再造，变革管理）。

　　来源背景：

　　拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一书成为2003年国内最畅销的财经书籍。由此书演变的关注“执行”的管理理念，则给了中国企业思想上的冲击。

　　企业执行力矩阵是李文武先生提出来的。

　　内容：

　　企业组织成员执行力—企业组织成员为达到企业总体目标而把想法变成行动，把行动变成结果。执行力衡量标准—按质按量完成自已的工作任务。

　　企业执行力文化—是企业所形成的关于执行力方面所创造的物质文化和精神文化。文化—是将价值观融入行为。

　　Ⅰ区：高执行力+强文化。企业执行力在这一区里，可采用员工目标管理，自我管理团队，员工自主协调方式进行管理。

　　Ⅱ区：高执行力+弱文化。企业执行力在这一区里，可采用授权管理，参与管理，管理高层模范作用方式进行管理。

　　Ⅲ区：低执行力+强文化。企业执行力在这一区里，可采用教育培训，激励，管理控制方式进行管理。

　　Ⅳ区：低执行力+弱文化。企业执行力在这一区里，可采用管理高层重组，企业文化再造，变革管理方式进行管理。

　　总结：企业组织成员的执行力要跟企业执行力文化相适用，根据企业执行力文化强弱与企业组织成员的执行力高低程度采取不同的方式进行管理，采用不用的策略进行调整。使企业成员执行力与企业执行力文化为企业总目标，总体战略服务。在全球竞争中谋一席之地。

    作者简介：李文武，著名管理学家。博锐管理在线专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。